…З такою собі посмішкою на кутні вже агонізуюче Чорноморське морське пароплавство один час називали «сухопутним». Бо морські його активи країна розтринькала ще на початку 90-х, і нічого морехідного колись надпотужне ЧМП вже давно немає. Залишились якісь адмінспоруди, бази відпочинку тощо. Аж ось виявилося, що в Одесі може існувати не лише пароплавство без пароплавів, а й порт … без докерів. Про цю ситуацію наша розмова з начальником Одеського морського торговельного порту Ігорем ТКАЧУКОМ.
Слід зробити невеличкі роз’яснення. Після реформи портової галузі 2012—2013 років в українських гаванях було розведено господарчі та адміністративні функції. Адміністрування опинилося у віданні Адміністрації морських портів України (АМПУ) — єдиної для всіх наших гаваней структури, представленої у кожному порту своїми філіями. Господарчі ж функції залишилися у державних підприємствах-портах. Тут часом виникає певна плутанина. Бо коли говорять про порт — скажімо, Одеський — то мають на увазі, зазвичай, усі господарчі структури, як державні, так і приватні, які працюють у його акваторії. Тим часом ДП «Одеський морський торговельний порт» — це лише одне із підприємств, які господарюють у порту. Тож в Одеському порту, звісно, обробляють вантажі й у величезних обсягах — ледь не чверть від загального по галузі показника. Ось тільки роблять це виключно приватні стивідори. Для порівняння — розташований недалеко від Одеси порт Южний. Тутешнє ДП «Морський торговельний порт «Южний» обробляє десь третину вантажів цієї гавані. Саме ця діяльність і дає підприємству левову частку доходів. У ДП «Одеський морський торговельний порт» цієї статті доходу просто немає.
Керівник Одеського морського торговельного порту Ігор ТКАЧУК
— Як так сталося?
— Ситуація унікальна не тільки для нашої країни, а й для всього світу. Одеський порт — єдиний в Україні, який не займається сам перевалкою вантажів. Все перебуває в оренді. Тож перевалкою займаються виключно приватні стивідорні компанії. Я вже застав такий статус-кво, коли мене торік у вересні призначили начальником порту. Попередників лаяти? Можливо, в 90-х роках це був певний вихід. Часи були важкі, і слід було використовувати будь-які можливості, щоб завантажити порт роботою. Але нині державне підприємство, яке також є стивідорною компанією, але не займається саме перевалкою вантажів, — це якийсь нонсенс.
Ситуацію неодмінно слід виправляти. Підприємство має заробляти гроші, а не просто сидіти на орендних відносинах. Тим більше що й сидіти тут особливо немає на чому — прибуток державного порту від зданих в оренду активів не сягає й десятої частки у загальній структурі.
— Чи можна це виправити?
— Можна, звісно, переглянути умови договорів, але якщо одна зі сторін не хоче їх переглядати — це може бути проблематично. У суді ця процедура може затягнутися на роки, і зовсім необов’язково, що ми виграємо. Але, загалом, нам є куди розвиватися, освоюючи нові території. Приміром, ливарний цех, що виходить фасадом на дорогу. Він більше 10 років стоїть у зруйнованому стані. Я прихильник того, щоб ми знайшли гідне застосування цій території. І таких майданчиків у нас є досить багато, де стоять якісь руїни, що роками не використовують.
— Що дає змогу підприємству працювати з прибутком і давати роботу приблизно тисячі працівників за нинішніх умов — без власної перевалки?
— Нині приблизно 90% прибутку нам дає портофлот (різні плавзасоби, передусім — буксири, які обслуговують порт. — Авт. ). Це приблизно 16 млн доларів на рік. 8% припадає на орендну плату, решта — прибутки від навчального центру, автобази, плавмайстерні. І зараз є інвестор, який бажає купити наш бізнес портофлоту. Цікавлять його не наші буксири, які сьогодні є, а акваторія одеського порту, бізнес, який сьогодні заробляє 16 млн доларів на рік. Держава продає бізнес і більше на цьому не заробляє, — ніколи-ніколи. Та й умови договору доволі цікаві. Інвестори пропонують 50 млн доларів — 25 млн зразу і десять років по 2,5 млн. Ми за чотири роки заробляємо цю суму. Вони ж хочуть розстрочку на 10 років. Тим часом, за нашим законодавством, підписавши таку угоду, ми мали б сплатити податки з усієї суми 50 мільйонів — а це 32 мільйони. Сюди увійшли б і ті 25 млн. Тобто порт нічого не отримує. І на початку має ще свої 7 млн докласти. Ось такий бізнес по-українськи.
— То ви схильні віддавати перевагу самоінвестуванню в роботі підприємства?
— Якби в нас своєчасно було підписано фінансовий план на 2016 рік, ми вже могли б купити два буксири й оновити наш порто?флот. Такі самі плани, підтверджені нашими прибутками, маємо і на нинішній рік. Тобто за два роки ми могли б придбати чотири буксири за власні кошти без сторонніх інвесторів, без кредитів і заощаджувати за рахунок менших витрат палива і менших видатків на ремонт. Утім, торік фінансового плану так і не було підписано. А немає затвердженого фінплану — немає змоги використати кошти. І наприкінці року держава забирає їх до бюджету — навіщо вони підприємству?
Розумію, що держава отримала більше коштів, які пішли в державну скарбницю, звідти було профінансовано і оборону, і медицину. Але порт не розвивається. Тобто ми не можемо самі себе модернізувати, але шукаємо інвесторів.
— І як виявляється, далеко не кожна їхня пропозиція прийнятна…
— Інвестори мають на меті отримати прибуток і передусім дбають про себе: шукають рентабельний бізнес, вирішують, куди вкласти кошти під відсоток більший, ніж у банку. Але ж вони не дбають про нас: як сплачувати податки, де їх сплачувати — в Україні чи десь в офшорах, працюватимуть тут українці чи громадяни інших країн.
Ситуація з портофлотом — це врешті-решт питання безпеки. Уявімо, що цей інвестор у якусь мить скаже: мені невигідно тут працювати — піду в інший порт, хоч би в Констанцу. Або зажадає знижки на портові збори 100%. І що тоді робити? Ми просто залишимося з проблемою глобального масштабу.
Тому хочу, щоб переважав такий підхід: якщо в нас є кошти, є змога, розвиваймося самі. Підприємство наше прибуткове, воно гарантовано платить тисячі працівникам заробітну платню, яка нині перевищує 10 тисяч гривень на місяць. Але чітко можу сказати: інвестиції потрібні.
— Чи є у вас шанс домогтися, щоб у галузі належно запрацював саме цей механізм?
— Вважаю, що директор державного підприємства має співпрацювати з профільним міністерством і з урядом загалом. Їду до Києва і захищаю свій план — день, два, три бігаю по кабінетах і доводжу, що це потрібно. Спілкувався і з міністром: як розвиватися, якщо кошти, які ми заробили, в нас забирають? Ми не можемо самі себе модернізувати. Це парадокс. Утім, треба розуміти, що в країні війна, зменшення ділової активності, і на той час, коли це рішення приймали, можливо, так було потрібно. Але мені дали надію, сказали, що готують документи на те, щоб переглянути норму оподаткування прибутку підприємств і поступово знизити з нинішніх 75% до 50%, а через рік — до 25% (вивести на той рівень, який був раніше. — Авт.)
— Однак навіть у нинішніх далеко не тепличних умовах Одеський порт запроваджує новації, демонструє певні здобутки. Наприкінці минулого року порт названо «Підприємством року» в рейтингу «Народне визнання». Тож щось усе-таки вдалося зробити?
— За чотири місяці, відколи працюю на посаді, ми істотно змінили організаційну структуру підприємства. Зокрема запровадили посаду начальника економічної безпеки — щоб відстежувати тендери, закупівлі, договори оренди нашого майна. Контроль за цими видами діяльності дає змогу збільшити прибутковість підприємства. Запроваджено програму з антикорупційних заходів, програму енергозбереження та розвитку інформаційних технологій.
— Ігорю Віталійовичу, в портовій галузі до призначення начальником порту ви не працювали. Чи були складнощі в освоєнні нової для вас справи?
— Фінанси на будь-якому підприємстві однакові. Бухоблік, охорона праці та відділ кадрів працюють однаково. З фінансами досить швидко розібралися — перевели наші кошти в державні установи, як цього вимагала постанова Кабміну. На жаль, знаю кілька портів, які цього не зробили і постраждали від банківських банкрутств.
Ми зробили розрахунки, і долари, які лежали в банках під 2—3%, перевели у гривні й поклали їх під 18%. Так змогли заробити додатково 24 мільйони доларів за три місяці. Згодом порахували, що можемо підняти зарплату на підприємстві на 40%.
Було ухвалено рішення, що ці кошти люди заробили і мають право на них.
— Із трудовим колективом, профспілками вдалося порозумітися?
— Із профспілками плідно співпрацюємо з першого дня. Так склалося, що я понад 12 років очолював профспілкову організацію і знаю, що таке профспілки, як вони захищають інтереси трудового колективу. Тому ми легко знайшли порозуміння, і першим кроком моїм було саме підвищення заробітної плати та соціальних гарантій. Поза тим у колективному договорі ми прописали, що за хлопцями, які йдуть служити в армію, зберігатиметься робоче місце і заробітна плата на період служби. А після повернення платимо ще три оклади, щоб заохотити їх повертатися на роботу.
З нашої ініціативи люди, які йдуть від нас у військо, обов’язково мають бути застрахованими. Роботі з колективом надаємо особливу увагу, оскільки саме у людях вбачаємо головну запоруку нашого успіху — у досвідчених працівниках, у традиціях, які передаються з покоління в покоління. 70% одеситів так чи інакше пов’язані з портом. Звідси, напевне, й походить та взаємна повага і взаємна відповідальність між містом і його гаванню.
ДОСЬЄ
Ігор ТКАЧУК. народився 1973 року у Вінниці. Юридичну освіту здобув у Львівському національному університеті імені Івана Франка, який закінчив 2005 року. 2011 року закінчив Одеський регіональний інститут Національної академії держуправління при Президентові України, магістр державного управління. Депутат Вінницької міської ради чотирьох скликань. З 1998 року — голова «Профспілки перевізників м. Вінниці». З 2005 року — голова Вінницького обласного громадського об’єднання «Подільський союз підприємців і ділових людей». З 2012 до 2014 року — помічник-консультант народних депутатів України в Апараті Верховної Ради. У 2014 — 2016 роках працював заступником гендиректора «Укрпошти», а потім виконувачем обов’язків керівника цього підприємства.
З вересня 2016 року — начальник ДП «Одеський морський торговельний порт».
Урядовий кур’єр
